Jedes Ja nach oben ist ein Nein nach unten.

Dein Chef kommt am Montag mit einer neuen Top-Priorität. Am Mittwoch kommt die nächste. Am Freitag ist es die fünfte in dieser Woche. Und du sagst jedes Mal Ja.

Nicht, weil du nicht siehst, dass es nicht aufgeht. Sondern weil sich ein Nein nach oben anfühlt wie ein Karriererisiko. Wer Nein sagt, gilt als nicht belastbar. Wer Ja sagt, gilt als Macher. So zumindest die Geschichte, die du dir erzählst.

Was du dabei übersiehst: Jedes Ja nach oben ist ein Nein nach unten. Irgendwer bezahlt für dieses Ja. Entweder du selbst oder dein Team.

Was die Sandwichposition so zermürbend macht

Als Teamleiter, Abteilungsleiter oder Projektleiter sitzt du genau in der Mitte. Von oben kommen Ziele, Zahlen und Entscheidungen, an denen du nicht beteiligt warst. Von unten kommen Fragen, Widerstände und Wünsche von Menschen, die zu Recht von dir erwarten, dass du sie schützt.

Und du? Du hast die Verantwortung für beides, aber über keins von beidem die volle Kontrolle.

Das Zermürbende daran ist nicht die Arbeitsmenge. Es ist das Gefühl, es nie beiden Seiten recht machen zu können. Und dass du darüber mit kaum jemandem offen sprechen kannst. Nach oben willst du nicht schwach wirken. Nach unten willst du keine Unruhe stiften. Also trägst du es allein.

Ich kenne diesen Spagat aus eigener Erfahrung. Als stellvertretender Projektleiter in internationalen Industrie-Großprojekten stand ich zwischen Kunden, Auftraggebern, Geschäftsleitung und einem Kernteam von rund 15 Leuten. Jeder hatte recht. Und alles landete bei mir.

Durchlauferhitzer statt Filter

Es gibt zwei typische Arten, mit dem Druck von oben umzugehen. Beide fühlen sich im Moment richtig an. Beide gehen auf Dauer schief.

Du schluckst es selbst. Du sagst Ja und arbeitest es nachts und am Wochenende ab, damit dein Team nichts davon merkt. Das wirkt fürsorglich. In Wahrheit ist es ein Raubbau an dir, und dein Team lernt nie, dass Prioritäten etwas kosten.

Du gibst es eins zu eins weiter. Du sagst Ja und reichst den Druck direkt nach unten durch: „Das kommt von oben, das muss bis Freitag.“ Und dann wunderst du dich, warum die Stimmung kippt und keiner mehr mitzieht.

In beiden Fällen bist du kein Filter. Du bist ein Durchlauferhitzer. Der Druck kommt rein, wird heißer und geht ungebremst weiter, entweder in dich oder in dein Team.

Führung zwischen den Stühlen heißt nicht, alles abzufangen. Es heißt, zu sortieren.

Nein sagen als Führungskraft, ohne Karriererisiko

Hier liegt der Denkfehler: Du glaubst, du hättest nur zwei Möglichkeiten. Ja oder Nein. Brav oder unbequem.

Ein gutes Nein nach oben ist aber gar kein Nein. Es heißt: „Ja, und was fällt dafür weg?“

Probier beim nächsten Mal diesen Satz:

„Kann ich machen. Dann schiebe ich X um zwei Wochen. Passt das für dich?“

Du lehnst damit nichts ab. Du machst nur sichtbar, was es kostet. Und du gibst die Entscheidung dorthin zurück, wo sie hingehört: zu dem, der die Prioritäten setzt.

Die meisten Chefs reagieren darauf nicht verärgert, sondern erleichtert. Weil sie selbst oft nicht wissen, was bei dir gerade alles auf dem Tisch liegt. Sie sehen nur die eine Aufgabe, die sie gerade bringen.

Entscheidungen von oben vertreten, hinter denen du nicht stehst

Der zweite große Brocken in der Sandwichposition: Eine Entscheidung kommt von oben, du hältst sie für falsch, und du sollst sie deinem Team verkaufen.

Viele Führungskräfte machen dann einen von zwei Fehlern. Sie spielen die Begeisterung vor, die sie nicht haben, und das Team merkt es sofort. Oder sie distanzieren sich: „Ich finde das auch Quatsch, aber die da oben wollen es so.“ Das fühlt sich solidarisch an, untergräbt aber deine eigene Rolle. Wer „die da oben“ sagt, hat sich selbst gerade zum Boten degradiert.

Es gibt einen dritten Weg, und der ist ehrlich:

„Ich hätte anders entschieden. Die Entscheidung steht. Ich sorge dafür, dass wir sie gut umsetzen, und eure Bedenken nehme ich mit nach oben.“

Damit lügst du nicht, du lästerst nicht, und du bleibst der, der führt. Wichtig ist nur, dass du die Bedenken dann wirklich nach oben trägst. Sonst war der Satz eine Floskel.

Wenn dein Chef direkt in dein Team reinregiert

Ein Sonderfall, der viele zermürbt: Dein eigener Chef gibt deinen Leuten direkt Aufgaben, an dir vorbei. Plötzlich weißt du nicht mehr, woran dein Team gerade arbeitet.

Sprich das unter vier Augen an, nicht vor dem Team, und nicht als Vorwurf. Zum Beispiel: „Mir ist wichtig, dass ich den Überblick über die Auslastung im Team behalte. Kannst du neue Themen künftig erst mit mir abstimmen? Dann kann ich sicherstellen, dass sie auch wirklich drankommen.“ Du argumentierst mit dem, was dein Chef will: dass seine Themen erledigt werden.

Woran du merkst, dass es zu viel wird

Die Sandwichposition ist anstrengend. Das gehört ein Stück weit zum Job. Aber es gibt Warnsignale, die du ernst nehmen solltest:

• Du kommst am Wochenende nicht mehr runter, und der Sonntagabend fühlt sich schon an wie Montag.
• Du reagierst gereizt auf Kleinigkeiten, im Team oder zu Hause.
• Du schiebst Gespräche, die du führen müsstest, seit Wochen vor dir her.
• Du hast das Gefühl, nur noch zu reagieren und nichts mehr zu gestalten.

Wenn du dich hier wiederfindest, ist das kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Zeichen, dass dein bisheriger Umgang mit dem Druck nicht mehr reicht. Und wenn Erschöpfung, Schlaflosigkeit oder körperliche Beschwerden dazukommen, gehört das zuerst ärztlich abgeklärt. Coaching ersetzt keine Behandlung.

Kurz zusammengefasst

• In der Sandwichposition ist nicht die Arbeitsmenge das Problem, sondern dass du alles allein sortierst.
• Wer jeden Druck schluckt oder weiterreicht, ist kein Filter, sondern ein Durchlauferhitzer.
• Ein gutes Nein nach oben heißt: „Ja, und was fällt dafür weg?“
• Entscheidungen von oben vertrittst du ehrlich, ohne vorgespielte Begeisterung und ohne „die da oben“.
• Probier diese Woche den Satz mit den zwei Wochen. Nur einmal. Und schau, was passiert.

Alexander Fußstetter

Ich bin Coach für Fach- und Führungskräfte. Führung kenne ich nicht aus dem Seminarraum: Als stellvertretender Projektleiter und Senior Projekt-Qualitätsmanager in zwei internationalen Industrie-Großprojekten habe ich ein Kernteam von rund 15 Leuten fachlich geführt, zwischen Kunden, Auftraggebern und Geschäftsleitung.

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